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科学家遇上药代:创新药企业的商业团队管理

来源:http://www.sfxgjw.com 责任编辑:凯发娱乐平台 2019-02-09 07:49

  以百济、信达、君实、复宏汉霖等为代表,中国近年崛起的创新药企业,甚至也包括再鼎这类License in模式的公司,过去几年踏遍初创、研发、融资、临床、IPO等历程后,产品上市已经都到了临门一脚。业内外诸多声音,包括投资人和市场,纷纷欢欣鼓舞。

  尽管如此,仍然有不少冷静目光,包括这些公司内部高层都深刻明白,产品获批上市并不轻松。因为这意味着公司要开始卖药了。

  外行看不出,内行心知肚明。中国这批创新药企,对比纳斯达克生物技术板块的同行们,早期发展路径或许类似,但是到后期必然会分道扬镳。

  美国同行的发展思路很简单,融资,研发,看数据,数据好则Big Pharma接盘,皆大欢喜;数据不好认赌服输,清盘走人。多数中国新贵注定不可能走这条路,因为其Pipeline定位,多为me too or me better,非first in class。MNC基本不会全盘拿下,至多合作开发。内资药厂则无论是意愿或实力,均难以接盘。

  更重要的是,回顾早期面向投资机构融资,或面向政府争取支持,创新药企们描绘的美好蓝图几乎都是:中国XX病患有多少,外资原研价格高不可攀,我们研发出不逊于外资产品,价格仅XXX,照此推算,我们在未来XX年,将实现XXX收入。这幅美好蓝图带来了各路资源蜂拥而入,以及大幅甩出美国同行的高估值。事到如今,产品即将上市,还愿的时候到了。

  这就意味着,中国创新药企业大多数最终的走向不是美国同行的Biotech之路,而是成为拥有全职能的Pharma。当然主观上,创始人们也有“做出中国自己的新型医药企业”情怀和愿景,取代中国医药行业当前大量充斥的县中药厂、保健品厂和化工厂。无论于国于民,这都是好事。am8.com三只松鼠广告策划方案,不过对企业自身而言,Sales & Marketing,或者更直观的说法,卖药,就是必须经历的考验了。

  卖药的话题太大。新品策划、市场定位、销售策略、政府事务、自营 or 代理、学术推广、合规等诸多环节,想想就头大。当然,这些更多将是商业团队操盘上手,不劳老板操心。尽管如此,至少有一块,创始人绝对无法回避,那就是核心商业团队的组建和管理。

  坦率地说,卖药是个dirty的活儿,无论在中国或是美国。科学家出身的创始人,不管是否有表露,内心深处多少颇有抵触,至少是不太愿意多操心:最好找个高人过来,全权管理,我自己专注产品开发就好了。

  近两年,我们已从诸多媒体或业内消息看到,诸多国内创新药企业组建商业团队的招聘启事。从中基本可以窥探其思路:外企销售经验,科班出身,高学历,有各级专家资源,能做学术沟通和推广。手段多为高薪+期权挖人,弄得在华外资药企猝不及防,尤其肿瘤药擅长的罗氏,商业团队更是被各种哄抢。

  这样策略是可以理解的。人从哪里来?自己培养时间不够,只能挖。新兴公司产品也不是多科室多适应症的神药注射剂,高管团队也是海归精英,倘若从国内药厂挖药代,对内没有共同语言,对外称兄道弟拉关系,返点兑费铺货上量,想想这些只怕科学家们一口老血都要吐出来。

  没办法,只能从外企挖人。常规做法是先从外企中国区挖来高级人才,再逐级挖人,组建团队。这些外企高管往往都有自己圈子,再挖一波自己旧部和徒子徒孙,新班子大致能搭起来。

  应该说,外企商业团队是目前最不坏的选择,但是其局限性,恐怕科学家们还是要心中有数。外企团队优势在于高学历、学术推广经验,以及原研药销售带来的专家网络等资源。尽管如此,这些商业精英绝没有他们那么想象的好管理:待遇要求高,工作条件要求高,大药厂思维烧钱,习惯各司其职,单打独斗能力弱,拓展陌生市场能力弱。

  从过往经验来看,外企商业团队的精英们,在不同外企之间切换还算如鱼得水,一旦去内资药企,除了恒瑞等极少数外,从高层到基层,真正站稳脚跟的并不多。

  未来可能最需要创新药企业担心的,恐怕还是这些外企商业团队的狼性不足。过往经验,内外资药企销售风格迥异。内资销售管理模式低多为底薪高提成,还有硬性业绩要求,任务达标,金山银山都不怕给你,恰如这两天某药企年会现金堆成山的照片刷屏。干得不好,骨头渣都没几口。这样的模式驱动能够销售为自己的利益玩儿命。

  外企模式总体为高底薪低提成。产品都是重磅炸弹,而且有市场、医学全力支援,任务难度挑战不大,只要完成,虽然不能暴富,体面收入总能保证。在这种模式下,工作固然风光而且合规,但精英们的狼性着实堪忧。

  形象对比就是,内资优秀的商务团队像土八路,几杆破枪,火力有限,但是子弹打光了还敢拼到刺刀见红。外资商务团队更像美军,海陆空火力猛,但是弹尽粮绝又没支援后,战斗力就很有限了。

  创新药企业的商务团队,操盘产品肯定比内资药厂的神药有更多临床价值。但是对比原研药,除了价格之外,各方面优势,包括临床认可度仍然不足。公司或许会组建市场、医学、政府事务团队,但支持力度显然仍然不及此前的外企东家。这些商务团队在外企扎堆的一线城市,为全新品牌开拓市场,还要面对同类企业的挑战,想想即将硝烟四起的PD-1战场就有画面感了。

  创新药企业在商业方面的试错成本不比外企,上下不知多少双眼睛盯着,就看你卖药的业绩。一不留神,业绩低于预期,股价上马上跳水。这还不算,如果上市一年半载销售仍然没有起色,商业团队人心不稳,大批离职,弄得公司进退两难,那才是真正的麻烦。

  狼性,是外企商业团队相对内资团队最缺失的特质,却又是创新药企业在商业方面当前最迫切的需求。

  外企团队操盘国内新药,不是没有成功先例,康柏西普就是典型。但失败例子也不在少数。业内广为传说,某内资大厂创新药上市,先用外企团队辗转数月没动静,后老板果断换自己队伍,业绩方才扶摇直上。中国研发型药企,过去真正在商业方面取得成功,并转型成为Pharma的,严格意义上目前只有贝达一家。

  更有甚者,曾见过数年前,某内资创新药上市,作为公司第一个产品,老板挖来全套外企商业团队运作,前几年产品业绩甚好,各方相安无事。到数亿规模遭遇增长瓶颈后,内外交困,外来团队居然开始截留销售费用,先保自己的小金库,企业后续的情形也就可想而知了。

  创新药企业的创始人都是科学家出身。的确,卖药这本经必须外来的和尚牵头念。但是这并不意味着,创始人可以不闻不问,尤其在商业团队的组建和管理方面。商业团队是最好管的,也最难管的。所谓好管,是标准明确,就是业绩。所谓难管,是因为商业团队会比研发、生产、财务等团队更难驾驭,而且掌握更多资源,对公司影响更加立竿见影和事关全局。

  新兴公司对新组建商业团队,一定要管理到位,要狠,要狼性。这点不妨参考内资药企,金正恩赴咸镜北道视察 要求进一步发展朝不管过去履历多么光鲜,做新产品、新市场,一定要把收入、期权和产品未来业绩挂钩,业绩指标要压下去,压力也要压下去,而且要奖惩明确。不仅有做到了要如何奖,还要有做不到会如何。公司没有那么多试错空间,不能拿公司的机会,给新团队练手。

  胡萝卜要有,大棒也要亮出来。销售业绩都是争出来的,公司内部也要有竞争氛围,有Backup,或者更直接说,有备胎。谁能干出来,谁就上,干不出来就走人,这里没有人性化管理的空间。甚至商业团队的来源,也不要过渡拘泥于外企团队背景。只要合规没问题,学术技能没问题,未尝不可以适当融入若干内资药厂的商业血液,可做备选,还能接地气。

  恰如此前,科学家创始人们一步步走过创新药的申报、临床、生产、融资、IPO的历程,都是既有外来高人操盘,自己也深度参与、学习和并最终掌控。如果这些都可以做到得很成功,那么面对卖药这件事,科学家们不要,也不应该做甩手掌柜。返回搜狐,查看更多

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